14: Steuerung

Erscheinungsdatum: 
14.03.2017
Überschriften: 

Die „richtige Ebene“
Der „IT-Navigator“
Was ist ein „guter Kunde“?
Die Gefahr der „klaren“ Entscheidung

Unternehmenssteuerung dient der langfristigen Erhaltung und Optimierung von Unternehmen. In den meisten Unternehmen wird stattdessen gern „Controlling“ verwendet. Doch kaum ein Begriff trifft auf so viele Missverständnisse, weshalb wir etwas provokant dieses Heft mit dem Titel „Steuerung“ überschrieben haben. Denn Controlling ist nicht gleichzusetzen mit Kontrolle. Im Gegenteil ist Controlling proaktiv angelegt und beginnt mit der Zielsetzung. Anschließend ist Kreativität erforderlich, weil gezeigt werden muss, wie die Zielsetzungen erreicht werden können, also welche Maßnahmen dazu notwendig sind. Und ein Plan muss nachweisen, dass die Rahmenbedingungen von Plan und Ziel zueinander passen. Die Kontrolle dient einzig der Notwendigkeit des Eingreifens, sofern die Kontrolle einen Handlungsbedarf sinnvoll erscheinen lässt. An dieser Stelle muss man sicherlich das operative und das strategische Controlling unterscheiden. Die operative Kontrolle überwacht den Betrieb und Maßnahmen zur Optimierung des Betriebes. Die strategische Kontrolle überwacht hingegen die strategischen Parameter wie z.B. die Stellung im Markt und fokussiert auf die Wirksamkeit der strategischen Maßnahmen. Da diese das Geschäftsmodell betreffen und in der Regel mit großen Unsicherheiten behaftet sind, ist die Überwachung der Risiken in der Umsetzung von Strategien ein Schwerpunkt der strategischen Kontrolle.Jeder mag selbst die Frage beantworten, inwieweit das eigene Controlling dieser Aufgabenstellung gerecht wird. Tatsächlich gibt es nur in sehr wenigen Unternehmen ein strategisches Controlling.Die Funktion des Controllings kann als unterstützende Dienstleistung enger oder weiter gefasst werden. So kann das Controlling den förmlichen Prozess der Zielsetzung und Planung unterstützen, ohne inhaltlich involviert sein zu müssen. Besser wäre jedoch auch im Sinne von Checks & Balances, wenn das Controlling auch für die Einhaltung von Qualitätsstandards sorgen kann, und zwar nicht nur hin­sichtlich formaler Kriterien sondern auch bezogen auf Kri­terien der logischen Nachvollziehbarkeit, der Einschätzung von Chancen und Risiken und der Validität der Ableitung von Planungs­parametern. Um es gerade heraus zu for­mulieren:Ein schlechter Plan sollte die Hürde des Controlling-Bereiches nicht passieren dürfen. Die Kontrolle hinterher hilft nämlich nur noch sehr eingeschränkt.Wenn Sie als Leser nach der Lektüre dieses Heftes mit einem gemischten Gefühl auf Ihr Controlling im Unter­nehmen schauen, so freut uns das. Denn die Management-Inspirationen sollen Sie nach­denklich stimmen. Sie sollen dazu führen, dass Sie den Status hinterfragen. Denn nur wer etwas hinterfragt, wird etwas verbessern.Dieses Heft widmet sich zunächst der allgemeinen Frage nach der Struktur der Aufgabe und der Betrachtungsebene des Controllings. Um eine konkrete Vorstellung zu ent­wickeln, wie man das Controlling verbessern kann, haben wir Gastautoren gewinnen können, die nacheinander das Thema des IT- und des Vertriebscontrollings beleuchten. Und schließlich wollen wir es unseren Lesern nicht zu einfach machen: Manch eine Entscheidung ist aus der Sicht der Zahlen zwingend und ohne Alternative, wenn man nicht kreativ genug ist. Die Situation von Kodak ging durch die Presse. Wenn man etwas hinter die Kulissen schaut, dann erkennt man, dass der CEO mit Kreativität und Disziplin das Unternehmen vor einer vermutlich folgenschweren Fehl­ent­scheidung bewahrt hat, obwohl die Controlling-getriebene Entscheidung eigentlich schon vom Verwal­tungs­rat verabschiedet war. Wir beleuchten in diesem Zusammen­hang auch die Geschichte von Polaroid und lernen, dass der Umgang mit den Fähigkeiten eines Unternehmens erlernt werden muss.In diesem Sinne möchten wir Sie einladen, sich auf das Thema dieser Ausgabe „Steuerung“ einzulassen und die eine oder andere Inspiration mitzunehmen. Wir wollen mit Ihnen gemeinsam ergründen, was Steuerung ausmacht. Die üblichen Reflexe, Cost Cutting, Einstellungsstopp etc. mögen manchmal unabdingbar sein, doch sind sie Ausdruck eines phantasielosen Managements dann, wenn es keine starken Maßnahmen auf der „Chancen-Seite der Bilanz“ gibt. So muss auch die Steuerung immer darauf ausgerichtet sein, eine gute Balance zwischen notwendigen Maßnahmen zur Reduzierung des Geschäftes und solchen zur Steigerung herzustellen. Es ist leicht erkennbar, dass genau diese Balance schwerlich einem automatisierten Report ent­nommen werden kann. Schon deshalb lohnt es sich auf jeden Fall, dem Controlling mehr Verantwortung und damit auch mehr Freiheiten zu geben.