12: Unternehmensentwicklung

Erscheinungsdatum: 
01.07.2016
Überschriften: 

Mission Unternehmensentwicklung
Die Mission-Maker-Map
Handlungsstränge und -optionen

Das Ziel des Managements ist immer eine „positive Entwicklung“ des Unternehmens. Während Organisationsentwicklung ein stehender Begriff ist, über dessen Bedeutung es weitgehend Konsens gibt, wird Unternehmensentwicklung eher stiefmütterlich behandelt. Bei Amazon-Deutschland bekommt man zu „Organisationsentwicklung“ über 3.100 Buchtitel angeboten, zu „Unternehmensentwicklung“ sind es weniger als 1.100 – und dies sind oft weitgehend unpassende Titel mit nur einem sehr losen Bezug zum Thema. Ein Grund dafür liegt sicher in der Vielzahl der Aspekte der Unternehmensentwicklung. Umfassende Werke zu diesem Thema müssten strategische Aspekte, die Organisationsentwicklung, aber auch Automatisierung und Globalisierung beispielsweise enthalten. Das ist naturgemäß schwieriger abzugrenzen als ein Gebiet wie die Organisations­entwicklung. Sicher auch deshalb sehen wir in der praktischen Ausgestaltung und Planung der Unternehmensentwicklung einen vergleichsweise großen Handlungsbedarf. Viel zu oft werden in der Unternehmenspraxis isolierte Problembereiche „bearbeitet“. Das große Bild der Entwicklung geht dabei schnell verloren. Selbst in der strategischen Planung werden gern „Scheuklappen angelegt“, da eine enge Sicht auf die Strategieumsetzung schon anspruchsvoll genug erscheint.

Wir möchten mit diesem Heft der „Management Inspirationen“ den Versuch wagen, uns dem Thema der Unternehmensentwicklung ohne Scheuklappen zu nähern. Das ist leichter gesagt als getan, schließlich hängt alles mit allem zusammen und die Frage ist, wie sich eine holistische Sicht überhaupt sinnvoll darstellen lässt. Wir haben dies inhaltlich durch eine Befragung von Strategen und Umsetzungsexperten in einem Berater-Netzwerk realisiert. Niemand hat so viel Erfahrung und so viele unter­schiedliche Unternehmen kennengelernt wie Unter­neh­mens­berater; meist geht es bei der Nutzung von Be­ratern auch um eine erfolgreiche Unternehmens­ent­wick­lung. Um die vielfältigen Sichtweisen (ja, auch Experten denken sehr unterschiedlich) „unter einen Hut zu be­kommen“, haben wir die Ergebnisse in einer Grafik (dem Schema eines U/S-Bahn-Netzes nach­empfundenen) zu­sam­mengefasst. Hier hat nicht jede Ver­bindung einen aka­demisch-empirischen Hintergrund und einige nahe lie­gen­den Verbindungen haben wir der Über­sicht­lich­keit ge­opfert. Doch das Ergebnis kann sich – so sind wir zu­min­dest überzeugt – sehen lassen und hat die ersten Praxis-Diskussionen auch bereits überstanden. Unsere „Mission-Maker-Map“ kann nun dazu verwendet werden, der Mission zur Unternehmensentwicklung als Grundlage oder Aus­gangs­punkt zu dienen. Aus der Map lässt sich eine individuelle Karte für ein spezifisches Unternehmen er­stellen. Wir haben daher der Versuchung widerstanden, allzu viele Modebegriffe des Managements zu verwenden, um den Allgemeingültigkeits-Charakter der Map aufrecht­zu­er­hal­ten. So lassen sich eine ganze Reihe an Modetrends in der Unternehmensentwicklung sachlich den Stationen zu­ord­nen, ohne selbst aufgeführt zu werden. Als Beispiel mag die Station „Management-Paradigma“ dienen. In den letz­ten Dekaden gab es immer wieder neue Trends, vom „Management by Delegation“ über „Management by Objectives“ bis hin z.B. zum „Management by Exception“. Wir sehen aber keinen Sinn darin, hier eine Missionierung zu betreiben; vielmehr wollen wir Aufklärung darüber be­treiben, was im Rahmen der Unternehmensentwicklung wichtig ist, u.a. sollte ein Unternehmen oder auch ein Unternehmensbereich eine bewusste Auswahl eines Manage­ment-Paradigmas (dass sich durchaus aus ver­schie­denen Elementen zusammensetzen kann) treffen. Allein dies ist die Intention der „Mission-Maker-Map“: Alle Stationen repräsentieren Aspekte, die einen Status haben und ein Ziel haben sollten. An vielen Stationen wird man merken, dass das Unternehmen „irgendwie handelt“, nicht jedoch zielgerichtet, d.h. eine klare Positionierung (mit Begründung) fehlt. Das könnte man auch „Random Development“ bezeichnen; irgendwie wird sich das Unter­nehmen schon entwickeln.

Dieses Heft beschreibt nun zunächst die „Mission-Maker-Map“ und versucht dabei, möglichst neutral zu bleiben. An Stationen, an denen eine klare Richtung bereits hier be­schrieben ist, geht diese aus den (manchmal auch empi­risch nachgewiesenen) Erfahrungswerten hervor. Unter­nehmens­entwickler haben meist sehr ausgeprägte Mei­nun­gen dazu, was gut funktioniert und was nicht. Sie müssen aber nicht immer recht haben. Schließlich sind die Zu­sam­men­hänge so komplex, dass niemand mit Bestimmtheit nach­weisen kann, welcher Weg der beste Weg ist.