10: Projekte

Erscheinungsdatum: 
07.07.2015
Überschriften: 

Was ist ein Projekt?
Projektauftrag & Governance
Unsicherheiten in Projekten
Agiles Projektmanagement
Projektsteuerungsgremium
Exkurs “Projektstatus”
Operationalisierung

Viele Aufgaben in Unternehmen werden heutzutage in Form von Projekten organisiert. Das liegt zum einen an dem hohen Veränderungsdruck, der in immer kürzeren Abständen Veränderungen am Geschäftsmodell erfordert. Zum anderen sind aber auch die Kundenwünsche immer individueller zu befriedigen, so dass viele Aufgaben eine höhere Spezialisierung erfordern und oftmals nicht standardisierbar in einem Prozess ablaufen können. So ist ein besonderes Charakteristikum von Projekten deren Einmaligkeit bezüglich der Anforderungen, ein weiteres wichtiges Merkmal ist die zeitliche Begrenzung der Aufgabe.

Damit wird deutlich, dass ein nicht geringer Teil sogenannter Projekte in den Unternehmen fälschlicherweise als solche bezeichnet werden. Das bezieht sich nicht nur auf eine formale Prüfung von Anforderungen, sondern ergibt sich insbesondere aus der praktizierten Form der Abwicklung – als eine Aufgabe der Linienorganisation. Aus diesem Grund wollen wir uns in dieser Ausgabe mit den Anforderungen, die „echte Projekte“ an die Linienorganisation stellen, näher beschäftigen. Pointiert ausgedrückt entscheidet sich bereits hier der Projekterfolg, getreu nach dem Motto „sage mir, wie ein Projekt beginnt, und ich sage dir, wie es ausgeht“.
Projekte werden in den meisten Unternehmen ausgeführt, doch sind die Voraussetzungen dafür überhaupt ordentlich geschaffen worden? Wie steht es mit der Stellung der Projektleiter beispielsweise, wo sind diese in der Hierarchie angesiedelt? Welche Methoden werden beim Managen der Projekte angewendet? Kennen die Mitarbeiter in den Steuerungsgremien überhaupt ihre Pflichten und wie wurden sie darauf vorbereitet? Auf welche Weise erfolgt der Kompetenzaufbau zum Projektmanager? Viele Fragen zielen darauf ab, dass wir zwei Tendenzen beobachten können: Ein Großteil der Unternehmen sorgt bereits für eine Ausbildung der Projektmanager. Dazu gibt es in der Zwischenzeit ein fast unüberschaubares Angebot. Doch für einen weiteren nicht unerheblichen Teil ist Projektmanagement ein Einstiegsmanagement-Job, der nur einer geringen Qualifizierung bedarf, im Gegenteil wird hier „Learning by Doing“ groß geschrieben – meist ohne Anleitung oder Begleitung.
Leider belegt die geringe Projekt-Erfolgsquote, dass beide Ansätze bisher versagen. Das liegt u.a. daran, dass die Stellung von Projektmanagern im Unternehmen nicht richtig oder nicht ausreichend geklärt ist. Dem Bedeutungszuwachs der Projekte für die Unternehmen steht keine Aufwertung der Projektleiterfunktion gegenüber. Während die operative Leitung von Bereichen ein hohes Ansehen im Unternehmen genießt, werden Projekte, sicher auch weil sie nur temporäre Erscheinungen sind, deutlich geringer geschätzt. Das ist ein großer Fehler. Gerade die Anforderungen, z.B. zwischen Bereichen zu guten Kompromissen zu kommen und Konflikte zu lösen, sind in der Praxis viel schwieriger zu lösen, als ein Tagesgeschäft operativ aufrechtzuerhalten. Strategien werden mittels Projekten umgesetzt, die Projektleiter stehen in der Hierarchie aber selten über den Bereichsleitern, obwohl sie oft viel anspruchsvollere Herausforderungen zu meistern haben. Das operative Management kann zur Wahrnehmung der Verantwortung immer auf ausreichende Erfahrungswerte zurückgreifen, der Projektleiter kann das nicht; er muss mit Komplexität, Unsicherheiten und Risiken in viel höherem Maße umgehen können. Und genau hierin liegt das Problem. Die Bedeutung des Umgangs mit Komplexität und Unsicherheit für den Projekterfolg wird nicht ausreichend erkannt. Projektmanagement-Aufgaben erfordern Führungsqualitäten, Kenntnisse im Changemanagement und besondere analytische Fähigkeiten im Vergleich zu operativen Management-Jobs, die auf sukzessivem Erfahrungszuwachs aufbauen können. Während die Risiken operativer Prozesse über die Zeit erkennbar werden und sich die Abläufe deterministisch planen lassen, ist dies für Projekte in aller Regel nicht gültig: So kann man natürlich auch Risikoanalysen für Projekte erstellen, doch anders als bei operativen Prozessen kann man nicht auf eine jahrelange Erfahrung zurückgreifen, das Projekt ist einzigartig in seinen Anforderungen und Rahmenbedingungen. Daher ist eine deterministische Planung, wie sie von den allermeisten Projektleitern erstellt wird, selten ausreichend. Vor Projektbeginn werden Annahmen gemacht, z.B. im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsrechnung. Manche Annahmen stellen sich hinterher als falsch heraus. So kann selbst aus einem „ordentlich durchgeführten“ Projekt noch ein Misserfolg werden. Man muss nämlich das Projektergebnis und den Projektnutzen unterscheiden; doch auch das ist nur in ganz wenigen Projektmanagement-Schulungen Gegenstand.
So erinnern wir uns an ein Zitat von Albert Einstein: “Alles sollte so einfach wie möglich gemacht sein, aber nicht einfacher.” Einstein wollte damit deutlich machen, dass Vereinfachungen nur soweit erlaubt sind, soweit sie die Zusammenhänge noch korrekt abbilden; darüber hinaus führt Vereinfachung zu falschen Ergebnissen. So ist es auch in komplexen Projekten.

Mit dieser Ausgabe der „Management-Inspirationen“ wollen wir ein wenig dazu beitragen, dass die Erfolgsquote steigt. Das erreichen wir nicht durch ein weiteres Aufwärmen der herkömmlichen Methoden und Ansätze; stattdessen wollen wir bewusst auf die Themenfelder aufmerksam machen, die nur von sehr wenigen erfahrenen Projektleitern beherrscht werden. Wenn unsere geneigten Leser dies zum Anlass wählen, die Stellung der Projekt-manager und ihre Ausbildung zu überdenken, dann haben wir unser Ziel erreicht.